低于預期、增速放緩成為了阿里現(xiàn)在的關鍵詞。

　　二月末發(fā)布的 2022 財年三季報中，阿里實現(xiàn)營收 2425.8 億元，同比增長 10%，創(chuàng)下自 2014 年美國上市以來增速最低紀錄。根據財報，對阿里三季度貢獻最大的 3 個業(yè)務分別是中國商業(yè)、云計算和國際商業(yè)，但同比增速均有所放緩，分別為7%、20% 和 18%。其中，由天貓、淘寶廣告費和傭金構成的客戶管理收入，作為阿里核心收入來源出現(xiàn)了首次下滑。

　　告別高增長時代，已經成了國內老牌互聯(lián)網公司的新常態(tài)。一面是傳統(tǒng)優(yōu)勢業(yè)務盤被后來者蠶食，另一面是新興業(yè)務營收增長乏力，在變化的過程中，減慢或減弱，似乎成了不可避免的命運，阿里也不例外。

　　阿里方面將業(yè)績下滑的部分原因歸咎于大環(huán)境的不樂觀以及競爭對手的擠壓，但外界對這個解釋似乎并不買賬，作為老牌互聯(lián)網巨頭，外界需要阿里拿出一個新故事，但無論是對第二增長曲線的追尋，還是多引擎戰(zhàn)略的制定，阿里的焦慮最終被定格在財報數(shù)字上，而后又反映到股價回購的動作上。

　　不談當下增長焦慮，張勇把答案放在了未來，“為長期增長打基礎”，把踏進緩沖帶的阿里，當作是一個新的起點，增長質量越過了增長速度被放在了首位，新故事也就從這里開始講起。

　　理想中的多元化

　　多元化構成了阿里新故事的脈絡。

　　根據財報顯示，阿里再次調整了業(yè)務架構，主要由中國商業(yè)、國際商業(yè)、本地生活服務、菜鳥、云業(yè)務、數(shù)字媒體及娛樂、創(chuàng)新業(yè)務等構成。和之前相比，變化其實并不算大，清晰的劃分，阿里多引擎的新戰(zhàn)略已經浮出水面。

　　中國零售和中國批發(fā)被合并到中國商業(yè)中，電商作為核心業(yè)務的基本盤沒變;跨境零售和跨境批發(fā)被合并到國際商業(yè)，包括全球速賣通和國際貿易(ICBU)兩個海外業(yè)務，以及 Lazada 等面向海外市場的多家子公司，阿里出海成了引擎中的一部分，至于新增的本地生活，是近場電商的代表，和負責下沉市場的淘特一起，并入了阿里的新增量。

　　在張勇的設想中，阿里電商模式的多元化應該體現(xiàn)在遠場、近場的履約系統(tǒng)在經過集成設計后提供的消費體驗。在分層設計下，盒馬、大潤發(fā)、餓了么、天貓超市、淘菜菜等實現(xiàn)線上線下結合，遠場近場結合。但是，這種理想型的錯位版圖，少不了每一個環(huán)節(jié)的緊密聯(lián)動，也逃不開流量邏輯。

　　只是，互聯(lián)網存量時代的到來，讓增量再次成了“奢侈品”，淘特和多多買菜留下想象空間的，只剩生鮮和快消品這種相對較低的電商滲透率，對比滲透率已經達到 30%-40% 的電子和服裝行業(yè)，這才讓它們成為阿里電商的新錨點。

　　Q3 財報中的數(shù)據也證實了這一點。

　　阿里國內年度活躍消費者 AAC 達到 9.79 億，其中，環(huán)比上一季度增長的 2600 萬用戶，主要來自于淘特、淘菜菜等創(chuàng)新業(yè)務。

　　由他們帶來的新增數(shù)字后面，也有一個問號，這兩塊業(yè)務能否再現(xiàn)淘系在平臺電商的絕對性優(yōu)勢，依然處于未知狀態(tài)，淘特面對的競爭對手有拼多多、京喜，實現(xiàn)大面積突破并不容易;多多買菜所覆蓋的社區(qū)團購、日用品的競爭也相對白熱化，甚至看不到贏家。

　　從領跑變成了賽跑，這樣的情況也浮現(xiàn)在阿里平臺電商上。

　　今年 1 月 1 日起，戴珊負責分管由大淘寶(天貓、淘寶、阿里媽媽)、B2C 零售事業(yè)群，淘菜菜、淘 1688 等業(yè)務組成的“中國數(shù)字商業(yè)板塊”，淘寶、天貓的界限被打破，在雙品牌運營基礎上全面打通中后臺，淘寶和天貓合體后，自營平臺貓享也隨之而來，淘系的變革顯而易見。

　　如果說天貓和淘寶的合體，是戴珊新官上任點起的一把火，那么阿里做自營的背后，就是阿里在電商市場份額的縮小后，和競爭對手的突圍。阿里巔峰時期 75% 的市場份額，曾讓馬云堅信平臺模式輕運營的正確性，如今失去了 22% 市場份額的阿里似乎又走上了重產業(yè)的道路。

　　其實，早在 2020 年阿里自營化就已經有了苗頭。就像京東平臺化一樣，除了過去津津樂道的“貓狗大戰(zhàn)”，也標志著阿里介入商品的整個流通鏈條，在一定程度上，產業(yè)互聯(lián)網春風過境，新的信號已經在電商平臺上刮了起來，阿里在各環(huán)節(jié)間的布局，也成了串聯(lián)多元化業(yè)務間的暗線。

　　換句話說，到了電商的成熟期，模式融合已經成了必選項。

　　海的另一邊

　　寫故事的另一只筆被交給了海外市場。

　　和戴珊一起發(fā)生人事調動的，是此前出任天貓、淘寶事業(yè)群總裁的蔣凡，他被任命分管“海外數(shù)字商業(yè)板塊”，作為曾經推動淘寶從 PC 到移動轉型的關鍵人物，蔣凡是幫助阿里打下江山的一名大將，這也從側面印證了張勇在內部信中提到的：海外業(yè)務將是未來拓展的重點。

　　在財報中，國際商業(yè)業(yè)務從商業(yè)業(yè)務中分離了出來，國外年度活躍消費者 AAC 被放在了相對顯眼的地方，首次突破 3 億至 3.01 億，“出海捕魚”為阿里帶來的 1600 萬新增長，成了新成就，但不得不說，這些和阿里在國內十億用戶的輝煌相比，有些黯然失色。

　　出海本身，已經不算是一個新故事，在自有平臺中，阿里巴巴國際站成立于 1999 年，作為一個 B2B 平臺曾經是阿里巴巴的第一個業(yè)務板塊，但因表現(xiàn)不佳后來成了阿里巴巴的邊緣業(yè)務，另一個成立于 2010 年的自有平臺速賣通，是一個比較純粹的跨境 B2C 平臺，主要交易場在俄羅斯地區(qū)，出海早卻一直沒能釣到大魚，是過去外界對阿里出海的主要印象。

　　直到出海再次成為互聯(lián)網大廠的新風口，阿里的出海戰(zhàn)略開始發(fā)生變化，但主要以收購和投資為主。2016 年，阿里巴巴投資 10 億美元控股 Lazada，持有 51% 股份，2018 年后，通過不斷追加投資，阿里巴巴掌握了 Lazada 的主要控制權。根據張勇對外公布的最新消息，Lazada 將不再是一個內部事業(yè)部的編制，而是以獨立的公司的運行方式。

　　類似的過程，也出現(xiàn)在印尼的 Tokopedia、土耳其的 Trendyol 以及南亞的 Daraz 等國外電商平臺中。根據阿里最新的財報顯示，Lazada、Trendyol 分別以 52%、49% 的同比增長在故事中寫下了屬于自己的一筆。

　　綜合來看，阿里收購、投資的公司業(yè)務主要布局在亞洲，包括但不限于東南亞、西亞、南亞等，距離全球版圖的開拓還有一定的距離。在海外市場中，和國內同樣的問題也在發(fā)生，出海熱下，僅以東南亞市場為例，阿里、騰訊、字節(jié)都集中于此，競爭依然激烈，成為中國平臺電商競爭的側寫。

　　除此之外，本土化的新考驗以及當下復雜的國際環(huán)境構成了新難題，海外市場的不確定性正在不斷加劇，成為了海上暗藏的新風險。和海外市場一樣飽受考驗的，還有阿里的另一增長引擎——阿里云。

　　云上的世界

　　阿里云之于阿里，猶如 AWS 之于亞馬遜。

　　對于阿里巴巴集團的其它部門，阿里云是增速最高的業(yè)務。但兩者不同的是，AWS 的增幅處于上升狀態(tài)，而阿里云卻走向了下滑。

　　從 2020 年 Q3 以來 62% 的增幅，下降到 21 年 Q4 季度的 20%，增速放緩至最初的1/3，這為阿里云的增長空間再次涂抹上了不確定的色彩?；ヂ?lián)網巨頭的云困境由來已久，對于阿里來說，這種困境是否具有長期性，成為了懸掛在阿里頭上的達摩克利斯之劍。

　　2021 年期待的加速落地，還沒能帶來新的增量，此次增速的放緩。被看作是一些廠商停用阿里云的后續(xù)影響，依賴海外頭部互聯(lián)網客戶帶來的風險，隨著教育和游戲等互聯(lián)網行業(yè)收縮的云市場規(guī)模，變得陡然加大。

　　在電話會議中，張勇試圖用客戶構成的多元作為答案，言下之意是向外界釋放信心，通過不斷分散風險減弱影響，在財報數(shù)據上，截至 2021 年第四季度末，來自非互聯(lián)網行業(yè)的客戶收入，成了增速放緩下的亮點之一。

　　2020 年，阿里領頭國內云計算行業(yè)由 To B 轉向 To C，客戶領域的不斷開拓，是過去阿里增長的主要原因，如今新的轉變再次發(fā)生，阿里云正在從互聯(lián)網行業(yè)向非互聯(lián)網產業(yè)發(fā)展，不斷變革的背后，是阿里云對于困境出路的找尋，阿里云仍在一條艱難前行的道路上，對比 AWS 已經驗證過的成功路徑，還有漫長的距離。

　　過去，云釘一體一直被看作是推動阿里云用戶多元的主要戰(zhàn)略，在它的驅動下，傳統(tǒng)企業(yè)成了云空間的新客人。但對于傳統(tǒng)企業(yè)來說，上云的成本和難度顯然更高，客戶需求一直是驅動云計算發(fā)展的主要動力，但客戶多元化也同樣意味著需求多元化，這些都成為了阿里云未來的挑戰(zhàn)。

　　近日也傳來阿里云空降高管的消息，前華為 EBG 中國區(qū)總裁蔡英華，被媒體爆出加入阿里云以落實區(qū)域與行業(yè)戰(zhàn)略，可以預想的是，這也將成了阿里新故事的懸念之一。

　　在過去的 BAT 三巨頭神話里，互聯(lián)網行業(yè)被看成是贏者通吃的世界，但當下的大廠們都不可避免地走進拉新再創(chuàng)業(yè)的進程，雖然不斷強調業(yè)務發(fā)展的健康性，但財報數(shù)字又會再度把人們拉入增長的老問題中。

　　所謂的新故事，也難逃同樣的邏輯，巨頭試圖繼續(xù)依靠核心業(yè)務“躺著賺錢”，利用傳統(tǒng)業(yè)務現(xiàn)金牛帶動新業(yè)務，但是又不愿面對，新業(yè)務的增長往往難以復刻過去核心業(yè)務爆發(fā)性的事實，在這種情況下，被迫燒錢擴張已經成了常規(guī)操作。

　　在漫長的緩沖期里，耐心往往是最稀缺的東西，但這并不是新環(huán)境帶來的問題，而是過去放肆增長留下的慣性。
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